Право на успех: опыт ИТ-вендора по трансформации бизнеса

Цифровизация существенным образом изменила жизнь каждого из нас. Многие уже и не помнят, когда за продуктами ходили только в супермаркет, а не заказывали доставку на дом, или что совсем недавно приходилось ехать в банк и отстоять очередь, чтобы получить деньги или оплатить счета. Но далеко не все готовы немедленно воспользоваться всеми многочисленными преимуществами информационных технологий, продолжая жить и работать как привычнее, по старинке — и это касается не только обывателей, но и бизнесменов.Вопрос выживанияНадо сказать, бизнес все же более чувствителен к разного рода изменениям. Вовремя сориентироваться, перевести компанию на новые рельсы – это не прихоть, а вопрос выживания. История знает немало примеров, когда успешные организации шли ко дну, не сумев адаптироваться к отраслевым изменениям.Последние десятилетия неизбежно толкают компании в сторону цифровой трансформации. По прогнозам провайдера данных по рынкам и потребителям «Статиста», к 2026 году мировые расходы на цифровую трансформацию достигнут 3,4 триллиона долларов.При этом безоглядное внедрение новейших цифровых инструментов вместе с огромными возможностями несет и существенные риски. Речь идет о кибератаках, взломах и утечках данных, подмене информации на сайтах компаний и других киберугрозах, нарушающих нормальное функционирование предприятий.Согласно отчету ГК «Солар», в 2023 году количество подозрений на инцидент выросло на 64% до 1,5 миллионов событий ИБ. И государственные, и частные компании стали чаще сталкиваться с тщательно продуманными, зачастую коллективными атаками на свои серверы.Как следствие, у компаний, обеспечивающих информационную безопасность, растет количество заказчиков, требования которых также растут по степени осознания ими киберрисков, многократно увеличивается масштаб решаемых задач. Работать приходится и быстрее, и больше.Дорога молодыхИнформационная безопасность в России сейчас представляет собой относительно молодой рынок и проходит тот же путь, который в свое время проходили другие отрасли. По мнению аналитиков портала по корпоративной информатизации TAdviser, объем российского рынка ИБ в 2023 году повысился на 24%. Ожидается, что тенденция сохранится и в 2024 году. Аналитический Центр стратегических разработок прогнозирует, что, если в 2021 году на рынке продуктов для обеспечения кибербезопасности 60% занимали отечественные компании, то к 2027 году этот показатель вырастет до 95%. По оценкам аналитиков ЦСР, в ближайшие 5 лет российский рынок кибербезопасности вырастет в 2,5 раза — с 185,9 миллиарда рублей до 469 миллиардов рублей.Если компания хочет стать лидером на растущем рынке, влиять на облик индустрии в целом, она вынуждена меняться, перестраиваться раньше других, не теряя при этом скорости.Во второй половине XIX века лифты, поднимавшиеся выше семи этажей, считались опасными — канаты нередко рвались, а падение с такой высоты было смертельным. Ситуацию изменил американский бизнесмен Элиша Отис, основатель бренда «Отис». Он разработал систему задержки лифта в шахте при обрыве каната, преодолев таким образом семиэтажный «смертельный рубеж». Так изменилась не только индустрия производства лифтов, но и облик городов. Стало возможным строить небоскребы, многоэтажные жилые дома.Хороший пример того, как возглавить перемены, продемонстрировала на рубеже XIX-XX веков и основанная Томасом Эдисоном компания «Дженерал Электрик». Она тоже была вендором, объединяя под своим брендом изобретателей и конструкторов. И именно благодаря ей в наш быт вошли холодильники, тостеры, стиральные машины, настольные лампы и даже открывалки для консервных банок.Исследования консалтинговой компании «МакКинзи» уже давно доказали, что трансформация в масштабе предприятия сложна: менее трети преобразований достигают целей повышения эффективности работы организации и поддержания этих улучшений.«Изменения внешней среды, в частности, уровня угроз, усложнение инструментария, уход зарубежных вендоров, заставляют российских разработчиков и поставщиков ИБ-решений, перестраиваться на ходу. Это как одновременно менять крылья у летящего самолета, дозаправляться в воздухе и обучать экипаж маневрам (иногда кого-то пересаживая в салон)», — говорит директор по управлению персоналом и организационному развитию группы компаний «Солар» Ирина Самохвалова.Любая компания, имеющая крупных заказчиков, в том числе, в лице государства, не имеет возможности остановиться, чтобы осуществить изменения. Ей приходится продолжать делать то же, что и обычно, в условиях жестких дедлайнов и параллельно осуществлять трансформацию.Что будет дальше? Конечно, предпринимателям сейчас нелегко. Но современные российские ИТ-бизнесмены не одни проходили (и проходят) этот путь. Болезни «подросткового возраста» компаний уже описаны. Даже известно, что будет дальше.В 1990 году писатель и бизнес-консультант Ицхак Адизес выпустил знаменитую книгу «Управление жизненным циклом компании», в которой, по сути, объединил весь имевшийся к тому времени бизнес-опыт в модель, которая работает и по сей день.По Адизесу, большинство компаний проходит в своем развитии десять этапов – от зарождения, младенчества, периода высокой активности («Давай-Давай!») к стадии стабильности, которую характеризует наивысший пик развития бизнеса, после чего начинается переход к упадку. Избежать последнего можно, если своевременно понять свое место на «кривой Адизеса», совершить правильные шаги и направить компанию на новый виток развития.Важно научиться смотреть на «болезни» текущего этапа и вовремя готовиться к следующему шагу, таким образом, создавая условия для более быстрого перехода к той стадии, к которой компания стремится. Кстати, это не всегда движение только в одну сторону. Иногда компании принимают решение вернуться на предыдущую стадию, это тоже нормально, но в любом случае, необходимо этим процессом управлять.Амбассадоры измененийОтветственные за отдельные направления, которые неминуемо появятся в процессе трансформации, называются в компании «амбассадорами изменений». Кто может ими стать?«Любой человек, который работает в нашей компании продолжительное время, может стать лидером изменений. Для многих это – шанс показать себя», — говорит директор по управлению персоналом и организационному развитию ГК «Солар».Ценность внедрения изменений изнутри трудно переоценить. Любые изменения должны направляться и осуществляться людьми, которые знают компанию, заинтересованы в ее процветании, понимают проблемы конкретного бизнеса.Единого сценария для трансформации бизнеса не существует. Лучшим вариантом, конечно, будет тот, в котором в вашей компании работают мотивированные сотрудники, есть готовность к переменам, нужные технологии, но нет времени. Гораздо чаще встречается сценарий, когда времени нет, не готова к переменам команда, да и новых технологий негусто. При таком сценарии необходимо давать больше свободы и полномочий «вниз», поддерживать обучением, системой мотивации и менторством, когда это нужно.Ирина Самохвалова уверена, что сотрудники непременно должны быть в курсе изменений, которые происходят в компании, знать, какой образ результата формируется и понимать, как они сами могут в этом участвовать. В «Соларе» с самого начала трансформации руководство регулярно общается с сотрудниками в формате «Открытый диалог».«Каждые полтора месяца мы, показываем динамику изменений: что было вчера, чего мы достигли к сегодняшнему дню и что планируем делать завтра», — говорит Самохвалова.Пять стадий принятияФормат «Открытого диалога» позволяет также снизить уровень тревожности среди сотрудников.«Процесс принятия изменений сопровождается рядом эмоций. Широко известна модель психолога Элизабет Кюблер-Росс, описывавшей пять стадий эмоционального состояния перед лицом неизбежных событий: отрицание, гнев, торг, депрессия и принятие. Это относится как к отдельным людям, так и к целым компаниям. Главное, до принятия соблюдать правило нисходящих коммуникаций, транслируя принятые решения „вниз“ как убедительную позицию компании. Сотрудники должны понимать, что эти изменения – часть выбранного пути. Так снимается неопределенность и быстрее наступает стадия принятия, которая характеризуется вопросами „а как будет после“, „а что я могу сделать в этой ситуации“, „а какие преимущества и возможности мне это дает“, — рассказывает Самохвалова.Часть сотрудников, говорит она, неизбежно будет покидать компанию, не дожидаясь результатов изменений. Те же, кто остаются и приходят вновь, сами пишут историю компании и даже индустрии. Для тех, кто остался, кого не напугали перемены, появляется шанс работать с новыми более масштабными задачами. Именно масштабность сейчас формирует лояльность персонала в ИТ-отрасли. „Трансформация выводит бизнес на новый уровень амбиций, новые горизонты, в том числе международные. Мы, как компания, становимся, по сути, центром притяжения тех людей, которые хотят менять действительность, индустрию“, — говорит Самохвалова.Значительное мотивирующее влияние оказывает присутствие в команде высокопрофессиональных сотрудников, экспертов рынка. Приходя в такие команды, новый сотрудник получает возможность работать в уникальной среде, способствующей росту профессионализма.Регулярные изменения в основе стратегииЛюбая организация, заинтересованная в том, чтобы добиться максимального результата, повысить эффективность и продолжить свое существование через пять или десять лет, должна время от времени оценивать себя на предмет возможности трансформации бизнеса. Всегда найдутся процессы и структуры, которые только выиграют от „капитального ремонта“, а игнорирование этих изменений может оказаться недальновидным и пагубным для компании. Инновационные подходы к работе компании могут иметь такое же решающее значение для ее успеха, как и инновационное мышление, воплощенное в производимых продуктах.